中小企业的规范，最先要做的是什么？小编认为，最先要做的，就是把企业必要的制度建立起来。

  这个流程，不是生产方面的工艺流程，是指内部管理运行中的请示汇报类的审批流程。

  流程当然是越短越好，因为短流程能大大的提升效率。在这样的一个问题上，不少中小企业，要么过于简单，要么过于复杂，两种情况都不可取。

  对于“简单”和“复杂”，存在的主体问题，是要么专业审核不到位，要么签字人不对结果负责任，最后都集中到“一把手”那儿。

  小编觉得，对于流程的设计问题，可以从管理中需要把握的两个原则入手：你是着重关注结果，还是重点关注过程。

  对重点关注结果的事项，可以少一些过程的控制和监督。对重点关注过程的事项，可以少一些对结果的审计和核查，这样都可以大大降低管理上的人力投入，以降低管理成本。

  定岗定编属于企业的组织建设，也就是你的组织架构如何设计，简单来讲，究竟设立几个管理层级最好，职能部门应该设置几个，各个岗位的定员是多少，职责范围又是什么，等等。

  需要注意的，大多数基层管理者都希望定员越宽松越好，所以，在定员问题上既要听取基层意见，更药体现企业强制性原则。

  鉴于市场的变幻无常，定岗定编都是阶段性的，应该要依据市场的变化，进行不定期的调整。

  另外，扁平化的最好措施，就是不设副职，设立总监兼任职能部门负责人的方式，因为好多的扯皮，都是由企业的高层导致的。

  对于这样的一个问题，我们别一提考核就觉得它是多么“高大上”的东西，其实，考核无处不在，无时不有。譬如说日常管理中的对员工行为的考核，对迟到、早退、旷工等问题，任何企业都会有这样的制度安排。

  绩效考核，一月一次，当月考核，当月兑现；专业考核，可以一月一次，也可以一季度一次。

  这里强调一点，就是绩效考核的最大的目的，不要过分夸大它的作用。绩效考核的最大的目的，就是如何把钱分好，分的相对合理、公正。

  很多中小企业不会开会，表现在以下几个方面：一是会前不确定议题，二是会上一言堂，三是会议无决议，四是会后不落实。

  如果会议不确定议题，且不在会前进行通知，与会人员怎么做准备？又怎么在会上发言？会上不让别人提意见，对议题也不能展开讨论，这样的会议就没有了意义。会议无决议，也就是对会议的议题，没明确安排落实部门和责任人。对会议决定的事项，会后不落实，或者没有明确的完成时限。

  如何学会开会呢？那就是把上面的四个问题，一一进行规范即可。另外，要建立各个层级的例会制度，尽可能减少临时性的会议。

  上面讲的会议问题，是企业内部最重要的沟通方式。除了会议之外，小编认为民企老板与中高层的单独沟通，是当前中小民企内部沟通的大问题。

  有些老板，与中高层沟通的欠缺，主要体现就是：没有事情的时候，从来不和下属去交流；有事情的时候，谈的永远都是工作；有问题的情况下，谈的都是严厉的批评。

  做民企的中高层，最怕的，就是什么样的事情都要自己去“悟”，去“揣测”上级的意图，不能从正规渠道、正常方式得到应该得到的信息。

  有位老板曾讲：沟通是生产力。讲的挺好，但愿能够落实下去，并先把自己与下属的沟通做好。

  有些民企讲，事业留人，感情留人，待遇留人。我说你是在扯淡！其实，在当前环境下，前两条都是自欺欺人的，重点是待遇留人。

  鉴于中小企业捉襟见肘的财务情况，就要结合企业实际做好薪酬的设计。设计的原则，就是建立全员绩效导向的薪酬制度。

  一是无论是生产系统，还是职能部门，还是勤务系统，薪酬都必须与整体生产经营状况挂钩；

  世上没有绝对的公平，薪酬设计必然是企业意志的体现。对公司想激励的人群，可以设立各个单项进行薪酬分配的倾斜，譬如说学历补贴、专业职称补贴、技术职务补贴等。总之，就是要把你想留的人留得住。

  看看过去这些年来，我们熟悉的那些成功企业，譬如华为，他们成功的关键，就在于干部使用的制度是先进的。