月份初，联商网和上海昭邑零商共同举办一场关于卖场年节销售的课程。适逢年节前夕，本刊也正想策划这样一个栏目，于是，全场听了这个课程。虚心学习之余，又感意犹未尽。在课后，与本次课程的讲师王辰先生进行了简单的沟通：
《店长》：咱们这次课题不是以年节销售为主题么？可我的感觉是，这一些内容是卖场平时就应该做好的事情。
王辰：没错，这两天所讲的所有内容，都是平时应该做好的，除了年节期间的加强团购管理之外。
王辰：我认为，我们的零售企业在平时没做好，也没有引起足够重视。但是，在销售高峰期间，如果不加以重视的话，后果会更严重。
比如说危机管理方面，年节期间客流量将是平常的数倍，相应的，危机发生对销售的影响也会非常大。停水、停电怎么办？怎么预防？有客人晕倒怎么办？等等这样一些问题，在高峰期间若发生，都会被放大。
所以，在这样一个时间段选这样课题。我们大家都认为很有意义。等于向我们的零售企业敲一次警钟。
王辰：凡是必要的工作，我认为都是重要的。做零售，就是做细节，把每一个细节都做到了并且做好了。我们才可以顺利的实现年节期间的良好销售。
王辰：其实，我认为每个都十分重要。不过，其中的核心是真正为客户服务的态度，你是否从心里把眼前的顾客看成你的衣食父母。
比如，我曾经有一个同事，下班之后，发现有一对老年夫妇，拎着大包小包，站在店我们卖场门口的路边，大冬天的，冻的直哆嗦。这个同事径直走过去向对方打招呼，询问到对方在等儿子下班后过来接，但还需要一段时间。这个同事就自己开车把他们送回了家。事情就这样过去了，结果没多久，收到了感谢信，而且来了一大批的团购订单那对老年夫妇介绍了他们的老同事，他们的子女也介绍了自己的单位等过来团购买。
当然，这样的结果我们开始并没有预料到的。关键是要有一颗服务顾客的心。虽然每次都有回报，但付出，一定会有结果。
由于想要问的问题太多，就直接向王辰先生约稿。以下是王辰先生根据多年卖场营运经验，总结出的卖场营运管理七大反思！
在新年来临之际，应《店长》杂志之约，笔者将困扰我们零售企业的、尤其是营运部门店管理中的七个问题上改进的具体方法和细节略作表述，偏见未必有当，聊作引玉之砖。若能引起业内同行们的共鸣并有启发，在交流探讨中，找到符合我们本土零售企业现阶段特点的解决方案，以求在日后的实施执行中取得成效，则对我们不无裨益。再次期盼并感谢各位人士不吝赐教。
一、年节销售高峰期间的门店表现,取决于平时每日的营运管理力度和管理上的水准。
二、提升零售企业营运部门店管理水平的目的,在于提高顾客在门店购物过程当中和之后的体验值；方法则无外乎维护营运标准,精确设计和管理流程,注重细节和切实加强执行力。
三、提高门店销售业绩和服务的品质,一定要了解目标顾客的真实需求,以高效率的专业技能,通过满足顾客需求的服务来实现。
四、在门店服务的品质的管理过程中,员工的工作态度和服务技能,是提升顾客购物体验值的重要因素。
五、所有先进的管理理念与技术，终将通过门店管理中的各个细枝末节得到体现和检验。
七、内资零售企业在改进经营管理工作中存在的问题，是眼高手低，半间不架。热衷于流行思潮学说，忽视零售行业最基本的经营管理规律，祈盼能找到使企业快速致富的经营秘笈，不屑于改善营运管理过程中细枝末节上的不足之处。
八、行业管理和发展规律是用来遵守的，不是用来挑战的。功利主义的短视和机会主义的浮躁，会陷内资零售企业于险境绝境。
九、门店的销售和毛利表现的背后，是与零售管理相关的一系列综合因素而非促销一项。零售企业经营业绩的提升，是综合管理水平的提升。超市行业的管理技术并非只能为零售外企独家把持。内资与外企都在做同样的工作，差距在于谁能做的更好、更细、更彻底并能坚持不懈，以一贯之。
零售企业在经营管理的过程中，无时无刻不在面临危机的挑战与风险。危机有大有小，而千里之堤，溃于蚁穴的道理，人人明白，却未见得人人重视。
市场危机，即表现为社会环境发生明显的变化，消费者购买力或购买习惯发生明显的变化，竞争对手或竞争环境与方式发生变化，供应链断裂等；
突发危机，即可以表现为天灾人祸：SARS和禽流感、袭击、各种各样的形式的意外事故等；
零售企业的品牌形象或信誉危机，即表现为商品质量、服务的品质、媒体曝光、公共关系危机等。
这其中也包括我们的零售百强企业，笔者不认为这些明星企业现在面临的任务，就如同上月召开的中国连锁业会议上弘扬的主旋律做强才能做大这般乐观。做好才是做强做大的前提和保证，做强做大是做好的必然结果。笔者的观点是：作为零售企业，其赖以生存的根本利益不能通过管理、服务、销售取得，而是不得不通过对上游供应链的巧取豪夺才得以存活，这就是企业的生存危机。这是我们企业的赢利模式问题，也是经营危机。尽管这类通过供应链上游取得额外收入的现象并非完全的中国独有和特色，但将此类费用作为零售企业安身立命的根本，则是真正的中国特色。这是我们国内零售从业同仁的悲哀和耻辱。令人担心的是到目前为止，还没看到以通过企业的修炼自新而从根本上解决这一个生存危机的努力是我们的企业、行业工作的重中之重。
国内零售企业对门店每天面临的危机风险的严重性认识不足。表现在应对危机事件的程序方面不完善，不准确，不合理，不及时来更新和未能做好相应的培训。假如没有相关的演习程序，门店发生可能会引起媒体、公关等危机的事件，其应对方式则完全依赖门店管理层个人的经验和能力，使公司整体利益陷于被动和危险的境地。至于事到临头的层层上报，反应不一，更容易导致在处理危机时，丧失有利的第一反应时间和解决条件。
零售企业在营运危机管理方面面临的任务，是反思和检查并尽快完善以下制度和预案，并建立并实施与上述预案相对应的检查标准和预演程序：
笔者认为，损耗控制的重要性、紧迫性和损耗危害的严重性，在内资零售企业中远未受到应有的重视。
损耗控制，作为零售企业营运部成本控制中最重要工作内容和技术之一，其重要性与商品管理、物流效率管理等同。在我们内资零售企业中，对损耗控制工作的轻视，源于对损耗的概念的误解。当我们还在呼吁重视损耗危害严重性的时候，像沃尔玛这样的损耗控制技术的开拓者和领先者，已经将其防损部改名为资产保护部。在更名的表相下，是更先进的损耗控制理念实践和技术的更新及我们很难来想象的损耗控制的目标和已取得的成绩。
之所以说很难来想象，是因为在我们的门店里，通过供应商补货来填补因管理不善造成的账面和商品实物的损耗，早已成为门店日常工作中的一部分，因其有效且高效而深入人心，屡试不爽。岂不知我们从供应商处能够争取到的各种方式的支持，原本应该用来提高门店的顾客服务水平和企业的毛利，而不是用来填补门店因粗放式管理造成的亏空。
此类习以为常的做法，既有违经营管理之道，也给零售公司能够带来了制度上、操作上的风险漏洞，为企业内部少数人的违法违纪行为提供了方便。
由于对损耗控制认知上存在的误区，造成在损耗控制工作中，重视现金，轻视库存；重视实物，轻视账面的问题。甚至就因为未曾发现问题的能力和方法，就得出某种损耗问题并不存在的轻率结论。
在谈到提高损耗控制水平的机会点时，在谈到保护企业资产和机会成本时，在谈到用制度监管内盗、外盗、内外勾结盗窃时，在谈到收银员可利用制度缺陷和系统漏洞盗取现金时，我们一些管理层漠然或不以为然的反应，令笔者深感忧虑和痛心。
制度性的缺陷造成损耗控制管理上的水准难以提高。而制度建设是一项长期的、需要投入和支持却又不能立竿见影地看到营业额迅速增加的工作。因而，制度化建设管理的理念，对我们多数的零售企业，直到今天仍旧是存在于口头表扬上的空中楼阁。我们在参与培训的过程中，总是能够表现出积极的态度和对正确方向的把握能力。但在工作中却总是站在机会主义的立场上看待问题和做出决定。
例如我们判定一家公司或一个门店经营管理上的水准的部分基本依据，通常来自盘点数据。而现行的盘点操作方式与结果，对于大多数管理者来说，尤其是对决策者们来讲并不认同，却仍未作出从根本上改变这种不正常状态的有效努力。如果把盘点结果的不可靠都视为当然，报告报表数据统计的真实可靠性就无从谈起，在此基础上实施的对商品的管理、毛利的控制、库存的跟踪，其效率和成果就很值得怀疑。
尽管在现代的零售管理中，大量使用了各种高技术上的含金量的设备以提升工作效率、服务的品质并减低营运成本，但员工的工作态度、服务技能、商品知识等影响服务的品质的因素，仍然取决于员工自身的工作表现。在许多零售企业痛感人才难得而不得不以高薪聘用为号召的时候，更多的关注本企业在工作流程设计方面的缺陷并实施改进，愈加显得重要和紧迫。一个对人的能力和表现过于依赖的管理系统，就是一个不完善和始终处于风险尝试状态下的系统。在企业规模有限和市场变化快且难以把握变化规律的情况下，依靠将才的出色表现来保证经营业绩的做法，总是有些迫不得已。但从企业长远发展的角度考虑，法制当然优于人治。能力超众的将才不多且越来越昂贵，不得不高薪外聘才可能正真的保证管理上的水准的企业，所需招聘的职位，正是该管理系统的薄弱环节所在。
不断的优化管理流程和内部培训，能够保证零售企业在使用合适的人的前提下，也能做到高薪外聘到的最好的管理者同样的效果。这样做成本更低、能对企业内部员工提供更多的发展机会、能增加企业内部的团队凝聚力、能减低重要岗位的人员流失率、能保证企业内部培训效率和成本收益率。做到这点的前提，仍旧是对管理流程和岗位工作职责的精确定义与描述并以系统的培训作为执行的保障。
只招聘、培训、提拔和重用合适的，而不高薪短期聘用最好的，对我们零售企业的长期稳定发展更多益处。
正确的方法，就是企业规定并要求遵照执行的方法。该方法要体现出以满足顾客需求为目的、高效率低成本、可复制和可量化评估等管理原则。在门店的日常管理过程中，执行者在做同样的工作时，可选择和发挥的正确的方法越多，则管理流程的漏洞越大。我们对岗位工作职责和操作的过程描述时的宽泛不具体，就容易使执行者在工作中，因制定实施了非最佳方案而事倍功半。
绩效考核不是万能药。绩效考核能有效的加强对人或部门的控制力度。而提升服务质量或销售水平，还需要门店管理者做更多更细致的工作。
标准，决不是我们追求提高的目标，而是工作表现和其结果一定要达到和所能容忍的最低限度。在这样的一个问题上，不可本末倒置。在这样的一个问题上，很多企业都存在认知方面的偏差，必须纠正。
以培训为投资，以培训为成本，以培训为福利，以培训实现企业员工的职业发展规划，以培训增加和保持企业的人才优势、竞争优势、行业地位和品牌价值，以培训支持企业的长远发展
培训计划源于培训需求，培训内容符合企业实际。无计划和系统的针对零售企业个别重要岗位管理者做片面和反复培训，仍不能取得预期的效果。
利用系统报告，分析门店每日、每周、每月、各个节庆假日期间的销售走势与营业时间的关系，合理排班，最大限度的利用楼面人力资源。
利用交叉培训，最大限度的做到一职多能，使楼面在每个班次都有数名可机动调配的支援人力，以最快的反应速度，最大限度的满足服务顾客的需要。
通过有计划的培训，使门店或企业非营业部门的员工，尤其是使管理层员工拥有非常良好的楼面工作技能和商品知识，随时支援楼面销售和服务。
注重销售，轻视服务的现象在我们的零售企业中很普遍。通过对门店管理层的考核指标分析不难得出这样并不易为人接受的、更不愿意面对的结论。
已经意识到服务和服务营销理念的重要性并不断强调，却未见有成效的整改结果。
缺少促进高效服务的品质整改的技术工具、方法和经验。与此同时，管理者更愿意考虑怎么找到能立竿见影提高销售的锦囊妙计。
不能以积极的态度面对为改善顾客服务质量所必须长期不间断付出的时间精力人力物力。
顾客在零售企业门店购物时，对该门店能否满足其购物需求的信心和对该零售企业经营信誉的信任度。
对卖场环境的改善维护保养，因缺少足够重视或相应投入，已成为内资零售企业的一个具有普遍性的问题。