今年疫情防控常态化下,慢慢的变多的二三级医院明显意识到了运营管理的重要性和效率。就目前各医院建构运营管理部门而言,职能的门槛都比较低,实际表现就是由一名副院长兼任运营管理部或中心主任,成员由各科室和相关职能部门选派一名优秀代表,并配置到各业务科室任助理。
当前,许多医院组建的运营管理部门,尚处于医院经济运营探索发展的初期阶段, “集体性难题”依然存在。如果在运营管理这块出现过多认知不清晰的问题,会非常大程度影响医院业务上的定义。尽管现在医院管理者都还挺重视这部分,但方法路径存在很大不同,大多数都是自说自话,延续着固有的经验或者自身特长,很难从更科学和系统的维度,去建构起自身运营管理体系。这个体系既有层层递进的解决思路,也有很多避免日常很容易陷入的误区和坑。
首先,不少医院对运营管理的认知以及运营实操路径认知还较浅。差异更多表现在怎么样才能解决医院规模不经济的问题,解决各业务科室运营过程中需求用户的转化率等问题。如何避免“大树底下不长草”,如何平衡公益与经济,如何让医院做的更好、走的更远,则取决于在产品质量上集中发力的时间和力度恰到好处。这很考验运营管理部门的智慧。
其次,医院设置运营管理部门,看似相似,但注重的维度不同。尤其专业运营人才紧缺成为横亘在医院面前一个挑战难关。在大多数院长的认知中,运营环节虽然需要极强的专注力、想象力与洞察力,却未必要求运营者非得掌握多么高深的知识与技能积累,更看重的是管理者个人魄力,而不是具体的专业能力。对于没有做过运营管理岗位的人员来说,运营可能是一件需要大量专业相关知识积累才能做的工作。
实际上,正确的做事和做正确的事,这两者意义完全不一样。运营就是一个做正确的事环节,正确的做事是为了医院更加进步的价值观,价值观是在规范的制度和流程下,重视能够量化和实现的指标,打出医院的品牌效应与影响力。值得一提的是,现运营管理团队门槛低,并不意味着专业相关知识和技能没有价值。对于现有运营团队来说,提高运营的兴趣和素质,亦或建立培养医院运营管理机制和体系,或将成为医院经济运营的新兴力量。与此同时必然需要运营团队,进一步强化与业务科室的沟通协调机制,解决运营的链条能够逐步完善,才有机会被各业务科室所接受,其经济运营价值才能得到最大的发挥。有助于医院在市场占有率、运营力量和服务的品质这三方面的能力日趋增强,越容易拥有更有优势的发展,这是一个考验医院运营管理综合能力的正向循环。
事实上,大部分医院运营团队的成员,都是从行政部门调整过来的。运营团队力量匮乏,经济运营效率体系尚未完善,小组成员还不具备做战略规划的能力,业务判断能力不高,更遑论资源配置如何赋能业务科室,加上缺少针对医院战略的目标和评价标准,基本都得从零开始培养,而这类人才的培养显然要比较长时间。
当前,谈及医院运营管理的话题不少,但是很少有人能够把运营管理职能作用讲清楚。误认为:运营是一项不需要学习、没有技术上的含金量的行为。毕竟,医疗运营没有偶然性,反映的也是市场需求的问题。不管是政策导向,还是行业趋势,运营管理是一个长期积累、循序渐进、厚积薄发的过程,很多阶段是无法跳跃过去的。不积跬步,无以至千里;不积小流,无以成江海。简单来说,运营管理的问题归根结底都是围绕“术”的讨论,什么是术,术是技巧,是技术,运营团队遵循医疗产业规律与规则,都是基于专业化能力和前瞻性思路,具有独到可行的见解和对医院架构的熟悉,了解每个岗位和每件事的难处与缺点,了解每个环节该如何去规划和优化,做好医院价值肯定是整个链条的完整与完善,这才是道。“道”是竞争之法、合规之道。
运营管理部作为医院组织架构一个职能部门,重点是在医院组织的各个构成要素之间,做资源配置协调的一种过程,并由此获得医院经济效率达成高质量效果,这对于医院发展和运营团队的成长与壮大来说,无疑是一件好事。医疗运营管理是一门富有哲学内涵,注重实操战术策略,紧跟着医院战略和发展目标,以动态管理为实践的学问。做医疗运营管理一定要看到自己能力圈的边界。比如,对行业的认知和判断,经验积累的过程。这些过程学到的不是“知识点”,而是融会贯通的“知识”、能够反哺实践的认知。